王健林：在我演讲之前，我想阐明一个观点，我发现最近好多媒体包括业内人士都和 我讲一限购商业地产就好过了，现在国内很多的大企业都要投资商业地产，刚才我接受电视媒体采访也在提这个问题，是不是商业地产春天来了，刚才主持人也在谈这个问题，我借这个机会我谈一下我自己的看法。我认为住宅地产限购，住宅市场发生逆转或者是调整的驱使下，商业地产是不是迎来春天，我认为这个看法是有问题，我认为是不成立的，因为他都是地产的大的行业，如果真的整个行业出现了下行的大趋势，整个行业的预期发生变化，投资收缩或者是 整个行业连续一两年出现下行的问题，我很难觉得商业地产会一枝独秀，我觉得这个是有问题的。

其实地产行业有一个分支，整个行业的关联性还是有的，所谓目前一两个月、两三个月我们也确实感觉到住宅限购以后，像我们的销售物业当中已经有接近三分之二是非住宅类的商品了，确实对我们的影响比较小，但是我相信如果半年左右整个房地产的 调整趋势确立以后，可能都会逐渐影响，因为整个资金的流动性会从行业撤出去，预期大家也会产生变化，就是买住宅不保险，买商铺、写字楼就保险了，我看不一定，所以我认为对这个问题要认真的思考，我认为应该是一荣俱荣、一损俱损。

我就讲一个问题，我讲一下运营管理是商业地产的核心竞争力，可能大家也觉得万达广场从2008年开始进入提速，我们投资建设很快，今年我们开业十七个广场、十二个酒店，整个的万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都有两年以上甚至2-3年的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活，大家觉得这是什么原因?很多人都在探讨万达广场为什么没有市场培育期?一开业就火，我觉得这个行业一开始做到现在，我自己有体会，我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管 理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。

因为不管是政府还是百姓，投资一个商业物业当然欢迎，但是投资以后好几年都惨淡经营，形不成税收，也形不成商气，可能大家就另眼相看，评价就不一样。为什么我们这么火?可能有这么几个原因，第一个就是合理的规划招商的业态，说穿了赚钱是 赚快钱还是慢钱，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、 电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。现在还逐渐增加了很多500平米-2000平米的次主力店也越来越多，而且我们在这些主力店 当中，万达广场的招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重，我们任何一个广场都强调非零售比重要50%以上，这就是业态的 合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的，要不要放 呢?所以有些购物中心的招商部门、商业运营部门就不懂这个道理，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，但 是他们到你们的商场去不能体会一站式服务特点，虽然一开始给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性比较 低。我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密，所以我们现在一般的一开始规划招商的时候，总是放的比较多的非零售比重，特 别是现在强调文化、娱乐、餐饮，我看有一些分析师在报纸上写文章，万达广场虽然干的比较火，但是每平米的租金比较低，这里 面其实有一个错误，我们统计的时候，一般的停车场也就是4-5万平米，如果把停车场面积减掉，我觉得我们的租金和其他广场的租 金是一样的，为什么我们招低租金的进来?因为可以提供丰富的业态选择，可以在开业的初期积聚人气，这些业态只要一旦稳定以 后，租金提升的空间、租金成长性的空间还是比较大。

最近两年以来，次主力店都是5-8年，小一点的店铺是3年的租金，经过开业这一段时间，从去年开始、前年开始尤其是今后1-2年，租赁到期进行调整，调整的时候就发现，因为广场多种业态并存，调整租金的时候，一次性调整租金都在25%以上，我们上 海的店甚至达到了3年租金到期，调整业态一下调整45%，调整的成功不成功，就是这一轮调整，商家一个没出去，全都留下来了， 当然这个也有合理性的问题，说明调整没有到位，如果调整出去一半商家，重新换商家，说明这个租金就有点过头了，调整一次， 出去少量的3-5家，也是比较正常的。所以招商的时候，要科学的判断，一开始好像表面上给你签的租金是每平米达到100块钱，你 招一些零售给的租金是70块钱，可能你损失的三成，但是三年之后你租金上去了，效果还是一样的。还有就是购物中心，这个培育期比较长，欠租率也比较高，所以我觉得我们在商业运营的时候，特别强调合理的规划商业业态，一般情况下，我们都要求零售比 重要小于50%，其他的比重当中，我们比较多的注重餐饮，看万达广场特别火，我曾经在7-8年以前发表一次演讲，专门讲商业中心的餐饮比重和规划业态，我当时用了一个题目就是《购物中心是吃出来的》，为什么呢?中国人特别爱吃，而且中国的饮食文化每 个省、南方北方、东方西方差距非常大，而餐饮类很难有一种产品打遍全国都受欢迎的，我们在招商过程当中，我们也是哪个商家干的不错，连锁也愿意跟着我们走，我们就说跟着走吧，后来一了解，他在一些地区经营也就是一般情况，所以我们后来在餐饮招 商的时候，我们就强调每一个广场要做餐饮专门的试调分析报告，要列出当地餐饮的前20名，然后我们要求最少招50%进来，如果有 空余的位置，再安排一些跟着我们连锁的，当然西式快餐除外，那个也不讲究味道和营养，它这个可以是一个装点。所以商业运营 当中是非常注重合理搭配业态的，我还忘了说一个数据，我们的招商当中，其实我们去年做了专门的分析报告，我们大概已开业的 广场，每一年的环比递增都在7%-8%，每三年调整一次就可以调整15%，每个商家在3-5年的租赁期还在3%-5%的增长，所以每点的增 长也是很可观的，所以这就是长期、短期效益怎么看的问题。

第二个方面，我们商业运营当中非常强调让商家赚钱，我们曾经在四年前还是五年前，我给商业管理公司开了一次会议，我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。

首先是安全，一个大的广场出了大的事故，这个就麻烦了，尤其是火和水这种大的事故，说一安全是第一位的，这个不能含糊。第二就是考核服务，我们在会议以后，专门成立了一个独立于商业管理公司的公布投诉电话，判断投诉的内容和处理的方法， 再来考评满意率等等，这几年下来投诉率越来越低。第三个就是品质，强调品质提升，品质提升从2010年开始有明显的效果，我们去年的合肥、福州、广州、武汉这几个店，基本就达到我们理想的目的，今年万达开了17个广场，全部都是以去年最好的店合肥作为基点达到标准。我们取消利润考核很多人很害怕，好像会怎么样，我说不要紧，我说只要把服务搞上去，而且你做调查，广场的调整比率，一开始广场的调整比率，一开始招进来300家，一年之内走掉50家，还是5家、还是一家没走，这才判断你是不是成功，如果很少有调整，大家都可以活的很好，那就是你成功了。所以商业地产的现金流和别的不一样，前期买地花了很多钱、建设花了 很多钱，一切预算就是在后期租金收缴的基础上。全世界商业中心租金收缴比率，欧美发达国家大概是85%-90%，所以欠不欠租的比率高低，是判断你能不能活下去的关键，所以如何让商家赚钱作为我们最主要的方向。

之后我们首先建立一套电子的技术系统，在整个广场的门口和重要店的门口建立信息系统，自动记录人的进出，最近我们今年还在申请，争取升级到每个柜台和品牌跟前都有这种技术，将来我们不看什么报表，我们大概就可以分析出来哪个商店或者是哪个产品是受客户欢迎的，这个也是我参加达沃斯学习回来的，他们门口都有一个牌牌，不光是算人数，而且里面计算你是大企业家 还是小企业家，你是专家还是学者，然后算出来哪几个话题最受欢迎，哪几个厅进的人最多，来调整下一年的议题。同时我们从那儿以后，我们给商业管理公司从我们的总部，每年给每个店给出相当比例的促销费用，以前我们的促销费用很少，现在是给比较多 的促销费用，要求他每一周要不少于两次促销，等于我们花钱给他们做广告、做促销，每次不少于两次，然后给他的费用，然后再给他还有其他一方面的支持。再一个，我们为了更好的使客户进去找到自己的停车位，对停车场进行了大量的资金改造，叫做停车 场的智能停车和标识性，我们想尽办法，我们有一个口号就是让商家赚钱，我给大家提出来，你就研究让商家赚到钱，不研究我自 己能收多少钱，结果你频频让商家赚钱能换来什么?换来极高的租金收缴，我们连续6年租金收缴率在99.6%以上，有的年头都是99.8%，差了这一点点的钱，也并完全是欠租造成的，有的商家就是觉得不合适，然后就出去，然后调整比较好的进来。

所以我们在运营当中，反复强调心理换位思考，反复研究让客户赚钱，换来客户的追随，我们从去年开始就在进行商家的品 牌梳理，我们分门别类，评判出继续保留的商家名单，如果不能进品牌部的，下一次就不能再招，这样梳理出来的我们认可的就超 过1000家，不管在什么地方开广场，商家都如云一样的追随。我们去年试着搞奢侈品店，奢侈品招商比较困难，但是奢侈品招商不是万达的追求，主要的问题就是不能复制，一个城市只能在核心区或者是特别大的城市才有市场，包括全球很多很牛的牌子和我们很快就聚集在一起了，而且还有上升的态势。

我们做过调查，在万达广场里面，每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上，我们自己运营的三个品牌的收入，都是我们在外面租的店的2.9倍以上，所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的绝招才可以换来自己的发展。

第三点，就是要不断的提升和调整，再好的企业、再好的规划、再好的招商业态，在中国十几亿的国度，区域文化差异这么大的地方，是不可能做到百战百胜的，要想持续反应，就是要有吃苦耐劳的精神，要不断对开业的店进行调整。

我们有两个店，比如说苏州店、沈阳店也出现业态出现问题，一个月走几家，但是总是在调商家，也出现过这样的问题，万达广场也不是神，也有的地方出现问题，怎么办?我们马上组织开会，不停的分析，像沈阳那个店，我们觉得很奇怪，太原南街那个步行街，那么好的位置，城市中心为什么还行?就是原来一开始整个招商的定位发生了偏差，都是按着商业中心，觉得地点不错 ，品牌各方面也不错，所以不断的研究、调整，这个调整可能给出一些成本，有一些租赁到期，要劝出，可能就要损失一些租金等 等，总而言之，对这两个店进行了反复的调整，大概半年多以后，最终商铺和周边客户群对路了，对路以后，这几个店就走出来了 。

我们的太原街过去每一天惨的时候是1万多，今年可以维持每天4万多左右，现在十几万的购物中心，每天3万人以上的人流才可以保本，还有一些其他的我们还有很多的店，还有大的店进来，很牛的一些连锁企业，我都不点名字，全球500强企业跟着走，到这个城市赚钱，租不起，生意就是不行，然后和我们商量解除合同、少赔钱。我们有的时候想想也是算了，损失一点，叫他们调出去吧。

不管是什么连锁企业、不管是什么牌子、500强，谁都不是百战百胜的，这就是中国差异，为什么很多的跨国连锁企业到中 国来，都是一败涂地?但是有一些能活下来呢?中国的人口是欧洲的三、四倍，中国的土地是欧洲的两倍，中国除了使用一种文字以外，语言、饮食习惯、穿着习惯都差的很大，所以很多的跨国连锁企业就是不懂中国的市场特点，非常僵化，把自己成功的一套 照搬照套，来了以后还反映中国的市场不好，有一个退出去的还说中国的顾客只讲价钱不讲品质，他做的不好还埋怨中国的消费者，包括万达广场，我们的广场也不可能开几十个都是很好的，也有一部分店开了以后有问题，那怎么办?就要有这种耐心和吃苦的 精神，不断进行调整，即使调整到位，每一年人流数字往上走的时候，也不能掉以轻心，一定要不断的调整，这个和搞住宅地产确 实不一样，只要拿到地，价格合适走出去就可以了，这个不但要建，建成以后还要花很长的时间管，但是它的好处就是企业获得两 个方面，一个是长期稳定的现金流，第二，还可以获得资产价值升值的好处。

因为时间关系我不能放开讲，要做商业地产，一定要好好研究运营管理，把运营管理真正看成核心竞争力，这个企业才可以在这个行业成功，很多公司进入商业地产，宣布做商业地产的目的是更好的卖住宅，这种心态和打算，我判断十之八九也不能成功 ，谢谢大家!