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绿地G-Super推出卫星仓 欲借“一店拖N仓”做透1.5公里客群

2019-07-10 点击:

 

每当业界提及前置仓模式,朴朴超市、叮咚买菜等品牌总是绕不开的话题,仿佛它们已经定义了前置仓的基本范式。但对于新兴业态来说,属于它的操作可能还具有诸多想象空间。就像如今推出“卫星仓”的绿地G-Super,便是一种区别于当下主流前置仓模式的全新尝试。

绿地G-Super将其前置仓命名为卫星仓,意为围绕恒星门店存在。其主要在门店周边1.5公里范围内选址看仓,使用面积120平方米左右,约有1500个SKU,通过饿了么、美团、京东到家等第三方平台及绿地自有线上渠道为消费者提供到家服务。

绿地商贸集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕比喻称,绿地G-Super卫星仓将会像卫星一样帮助恒星做透它的现有版图,同时也由恒星为卫星提供商品管理、协同运营、流量导入等多方位支持。

对比当下零售企业拓展前置仓的主要类型会发现,它们大多是借助低成本、高性价比的独立仓模式,快速覆盖更多空白区域,例如山姆会员店在上海开设前置仓,便是希望向未开门店区域消费者提供到家服务;或者是在门店内辟出特定区域,类似于杭州联华那样采用“店+仓”模式,目的是提升线上线下一体化过程中的履约效率。

但绿地G-Super放弃依靠单仓来拓展增量市场,而是主攻既有市场,再借助门店基础逐层拓展。这样操作的变革性意义在于,它向业界提出了三个新的思考辩题。

其一,零售企业此前通常以一家2000平方米以上门店覆盖周边3公里客流,但目前来看单一门店最多能覆盖1.5公里到2公里客群,这就解释了绿地G-Super为何借助前置仓模式来加深渗透率。

其二,运营前置仓是否只能依靠输血补贴存活,类似于自建配送团队、补贴拉新等动作该如何运营?王奕表示,以绿地G-Super现有单仓日均8000元-10000元的线上销售体量,他认为没有能力也没有必要自建配送团队,包括提升自有线上平台销售占比后,绿地G-Super也认为应该保留美团、饿了么等第三方平台,最终使其占据25%份额,才有利于维持正常运营。

最后,新兴企业操盘单纯的店或仓能否独立存活或自我造血?按照绿地G-Super规划,包括G-Super旗舰店、吃喝研究所、卫星仓、全球商品直销中心等新尝试,都是为了进行多业态组合发展,才有可能在当下零售业中占据优势地位。

“你看当年小黄车(ofo)和摩拜大额补贴造就了共享单车市场,培养了用户的使用习惯,但现在上海街头已经成了小蓝车(哈罗单车)和摩拜的天下。意思就是,类似于朴朴超市这样的前置仓品牌会在激烈厮杀后决出胜负,但活下来的人未必是入局第一人。”王奕分析道。

独立仓难以肩负增量拓展

店拖仓做透既有范畴

绿地G-Super决定发力前置仓之前,调研了市面上的常见类型,最终将其开仓范围锁定在即有门店周边1.5公里至2公范围内。这相当于抛弃了惯常所见的前置仓模式,转而做好存量市场。在此基础上,通过一店拖N仓模式,逐步向外拓展,使其互相协同,形成组合拳效应。

要打组合拳,是因为在绿地G-Super看来,依靠门店或前置仓等单一业态难以在当下竞争中占据优势。例如就独立发展的前置仓来说,它的典型难点在于引流困难,拉新渠道仅有线上倒流或社区地推,导致成本高企。其次还有损耗难控、实用面积、商品丰富度、经营指标等问题。

“我们算过一笔账,当下主流前置仓模式的拉新成本在200多元。比如说你利用优惠券、赠品等形式拉了10个人,最终有一两个人在平台下单,那么跑掉的8个人也需要平摊成本。还有地推员工费用、平均500元至800左右的单日社区设点费用。更重要的是,这种补贴拉新模式,会促使消费者只会将价格作为首要决策因素,其次才是时效和品质,长远来看,当然不利于前置仓品牌发展。”王奕举例称。

绿地G-Super认为要依靠门店引流,且不能让仓独立存在。其门店大多为2000平方米至2500平方米,根据客流热力图显示,主要覆盖周边1.5公里到2公里范围。绿地G-Super便以此为圆周边界,在此开设卫星仓,使其向圆周内客群提供到家服务,丰富其购物场景,同时向圆周外1.5公里范围延伸,做到真正覆盖周边3公里。

在此搭配下,绿地G-Super相当于自我运转,并向月球输送光热的太阳。举例来说,由于店仓距离较近,绿地G-Super门店即可为卫星仓提供即时补货服务。这样操作的益处在于,卫星仓可以不用大量存储单品,从而在有限空间内放置更多SKU,以此增加商品丰富度,还能保证供应链稳定。

“据了解每日优鲜的前置仓面积在200平方米左右,因为没有大店供给,它们这样做是合适的。但实际上哪有100平方放不下2000个SKU的问题,比如说7-eleven就可以放2000-3000个SKU,这实际上是单品数量的问题,关键即在于大店供给。”王奕解释称。

同时,大店还能够有效解决卫星仓损耗问题。每当前置仓由于预估订货量过大导致当日商品难以售罄时,通常独立前置仓品牌大多选择报损。但绿地G-Super可以将其运回大店进行促销、买赠等处理。这就是的绿地G-Super卫星仓的损耗率得到有效控制,

《第三只眼看零售》了解到,为了有效联动大店与前置仓,并激发员工积极性。绿地G-Super当下采用双核算机制,即卫星仓开出第一年的销售额同时计入大店业绩。在大店员工有效配合下,绿地G-Super单个卫星仓有3-4名员工即可正常运营。

这种借力方式也表现在绿地G-Super卫星仓的线上运营层面,它们一方面引进了饿了么、美团、京东到家等多个线上平台,使其占据75%左右的线上销售占比,余下份额由绿地G-Super自有线上渠道分担,另一方面采用众包配送,而非自建骑手团队。

其中第三方平台承担了运营初期流量导入、品牌宣传等功能,据王奕透露,即便自有渠道线上销售占比提升,绿地G-Super也会使第三方平台保持25%左右的销售占比。而采用众包物流也大大降低了绿地G-Super发力卫星仓的运营成本。

“我坚持自己不养骑手,这也是我们能够从线上赚钱的重要原因。骑手是非常重的资产,至少以我们14%—15%的整体线上销售占比,能力上养不起,也没必要。因为骑手不是零售业的核心竞争力,需要社会化,市场化,才会规模化。”王奕说。

专注性价比

盈利是生存指标

“我们从2018年年初起步,线上占2%-3%的全店销售占比,现在可以做到15%左右,部分店可以达到20%-30%,且投入远低于同行。如果单看线上部分,算上线上毛利、线上投入,人工,损耗等等指标,已经开始盈利。”王奕告诉《第三只眼看零售》。

目前来看,前置仓品牌中宣告盈利的少之又少,而绿地G-Super的线上业务能够赚钱,在于其时刻强调性价比。他认为在此基础上做好供应链、商品品质以及新旧客户活跃度才是卫星仓实现自我造血的关键。

在门店1.5公里至2公里范围内,绿地G-Super将卫星仓选址原则总结为四点。其一是关注卫星仓周边1公里至1.5公里范围内的常驻人口,这属于核心指标;其二是卫星仓必须开在1楼,而非负一层、高楼层等位置,以此提升履约效率;其三是保证面积需求,此前绿地G-Super多选择120平方米左右的物业开仓,但运营测试后发现,应逐步缩小至90平方米,在提升坪效的同时降低成本;其四是选择社区内部等人流中心位置。

对比来看,朴朴超市是将目标区域按照经纬线格式划分为网格状,每格长度约为3公里,多在网格交叉点选址。其次,它将覆盖社区按照点位归拢,再依照该社区注册用户数排名,以此确定开仓时间。即注册用户数越多的社区周边点位,越早开仓。而绿地G-Super卫星仓的选址逻辑更偏向于实体店选址思维。

由于有大店作为补给站,绿地G-Super卫星仓能够减少单品存储量,从而在有限范围内放置更多SKU,目前共有1200个单品。据王奕介绍,这些商品是以绿地G-Super大店为商品池,根据其销售排名和品类管理原则进行选品。

据了解,绿地G-Super的进口商品是一大卖点。它们将更多的选品精力放在预估增长品类、甄选商品品质以及提升性价比等方面,例如根据行业数据分析与采购经验进行销售预估,提前向海外商品产地订货。

为了解决进口商品价格虚高,曲高和寡等问题,绿地G-Super首先放弃所有通道费用,避免”羊毛出在羊身上“,其次相对竟品来说, 降低毛利率要求,并在此基础上扩大销量,以规模向上游获取议价能力。值得注意的是,即便在采购规模扩大,进货价降低之后,绿地G-Super不会提高毛利率,而是降低商品零售价,让消费者获取性价比更高的商品,从而扩大客群范围,引发长期多次购买。

达成上述条件后,绿地G-Super卫星仓在拉新方面也形成了自己的逻辑。即首先是扎扎实实做地推,从线下往线上倒流。其次是高举高打,通过几个品类的突破带火整个品牌,比如说盒马前期做法,便是通过波龙把大家吸引过去。最后是在落地卫星仓的初期,也得依靠像饿了么、京东到家这样的平台引流宣传。

综合业态出击

不排斥多品牌合作

在拓展卫星仓的同时,绿地G-Super也发力了G-Super旗舰店、吃喝研究所、全球商品直销中心等多种业态。王奕表示,这是因为绿地看好大消费领域的未来增量,但仅靠单一业态难以站稳脚跟,需要扬长避短,打出组合拳。必要时,绿地G-Super卫星仓甚至愿意和叮咚买菜等同类型品牌仓储共担、合作发展。

“现在上海大街上已经由小黄车和摩拜变成了摩拜和哈罗,虽然小黄车花了巨资教育了这个市场,但他离开了不代表这个市场不存在,反而哈罗单车捡了个大便宜。零售也一样,不少大卖场也都遇到了各种各样的困难,发展的好只有永辉(尝试的新业态除外),发展的快的只有盒马。但是原先这么多的卖场,离场之后空出来的需求该被谁满足?就是我们的市场。”王奕告诉《第三只眼看零售》。

在他看来,组合业态是零售业的发展趋势。例如永辉也发力了永辉到家、超级物种、Bravo绿标店等多种店型,盒马更是于今年推出盒马MINI、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新业态。若试水成功,它们可为企业体系再度拓展适用场景,从而形成集团军布局;若效果不达预期,零售企业也可借多路纵队实现内部赛马,摊薄试错风险。

但王奕同时表示,要学会放弃一些东西,尤其是前路试水者花了巨资买过来的教训。以绿地G-Super的扩张逻辑为例,它们认为相比较蚕食和鲸吞来说,蚕食是更好的做法。“关于盈亏平衡和店数,在我们这个模型里是没有直接关系的。只有纯粹做仓才会有大规模开仓的需求,以此摊薄运营成本,提升点位密度,覆盖更多消费者。但我们有门店做基础,在做好既有市场的基础上才会去拓展新市场。所以我们在创新方面不追求数量,彻底铺开也不是好事,我们真正把他跑通更有意义。”王奕表示。

他们认为,不能单纯关注消费者的客单价或复购率,而是要看单位时间内,顾客的消费总量。举例来说,消费者在低起送价的情况下一天可下单三次,但频率较高意味着客单价同比缩小。而类似于很少在家的商务人士来说,他们可能一周一下一单,那么客单价即可能达到数百元。这样来看,两种消费人群从销售贡献来讲,接近价值相同。

据绿地G-Super官方数据显示,其卫星仓用户前期客单价约为20元,产生复购率后约为40元,单仓日均客单量在200至250单左右。销售额达到8000至10000元时,即可打平成本。在此基础上,绿地G-Super计划加快速度,使其大店数量向100家门店靠近,同时开出相应数量的卫星仓。同时会强调供应链建设,再通过收购、并购等手段强化生鲜力量。


资讯来源:赢商网

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