任何餐饮品牌都需要经过基本发展阶段，比如以长期的顾客盈门或门店排队作为开端，待门店价值确立后逐渐成为周边人群对特定品类的消费首选之一，之后进入连锁发展阶段，最后上升为整个产业链的多元化布局，我们将这整个阶段称为“品牌经营价值的最大化”。

火锅品类同样如此。在过去数十年，火锅店仅限于线下堂食，因此无论开出多少家店，品牌价值基本会受限于门店的发展效率与服务能力。而在近些年，参考海底捞、巴奴、小龙坎……我们可以看到火锅门店的品牌价值越来越倾向于多元化。

甚至可以说，成功且成系统的多元化布局创造了更高的品牌价值发展路径。

如何不局限于门店堂食消费，这是一个关乎火锅业态的基本命题

多元化其实是在培养品牌的多元竞争力/系统性竞争力，关于这点我们需要从基本竞争力说起。

一般我们以餐饮价值和营收价值这两个维度来评估某一个品牌的基础竞争力：有餐饮价值的品牌大概率上能成为商圈顾客消费某品类的自然首选；有营收价值的品牌可以快速地创造更多的餐饮价值。营收价值和餐饮价值实则是相辅相成的。

实际上，并非所有的品牌都能同时实现餐饮价值和营收价值的相辅相成。以一家火锅店为例，如果它只能经营堂食，那么其营收价值其实限制于餐饮价值的最大化程度。

过去十年的火锅店基本都是只经营堂食的业态，即使在过去5年，大多数人的认知也认为火锅确实就是堂食消费。但2019年突如其来的疫情给纯堂食模式敲响了警钟，无论是为了应对未来可能的黑天鹅还是应对企业发展的更多需求，如何不局限于门店堂食消费、如何让品牌价值最大化，这是一个关乎火锅业态的基本命题。

火锅如何突破门店？以海底捞、小龙坎等品牌为例，除了经营堂食，这些品牌更是开通了到家的业务，送火锅上门。在原有空间既定的情况下，通过突破空间以带来更大的品牌服务范围，这是经营价值对餐饮价值的实际超越。

虽然火锅品牌经营外卖已然是常态，但对于一些不具有品牌效应的门店来说，则很难获得入局外卖的门票，原因一是品牌效应不够，二是成本控制较难。

在筷玩思维看来，要让品牌营收价值高于门店餐饮价值，这是有能力限制的，具有一定的品牌能力、口碑等才能支撑品牌的多元化破局。

门店不是餐饮业的全部，更不是一个品牌营收与发展的全部

餐饮突破门店，并不仅仅是要做外卖。

比如小龙坎，当其意识到火锅是群体消费，大多火锅门店推出的外卖也同样是群体消费时，他们认为除了市场已有的群体火锅之外，单人火锅需求也不应该被忽视。而已有的麻辣烫、冒菜等实际并不完全等同于火锅；再者，我国单身人口已突破2.4亿，越来越多的年轻人需要独立消费的餐饮场景。

基于此，定位为“开启小龙坎轻热辣时代”的小龙坎MiniHoogo火锅菜创立。据悉该品牌以外卖经营模式为主并设置了堂食作为线下体验打卡地。该场景走的是小锅轻餐路线，主要为一人食、工作餐、非正式小范围餐聚等消费需求提供服务(人均30元左右)。

说起小龙坎在火锅品类之外的探索，龙小茶则比MiniHoogo火锅菜更早诞生，其提出了“国风新茶饮”概念，目前已经投入约50个来进行试点。公开资料可见，龙小茶的销售额已占到其所在门店业绩的3%。再者，火锅+茶饮其实是餐+饮模式的补全，更重要的是，龙小茶的顾客群与小龙坎的顾客群有着极高的一致性。

我们再把时间线往前推，在2017年新零售大行其道的时候，诸多火锅品牌就开始发展自有火锅类零售食品，在这一年，小龙坎也推出了方便火锅来抢占赛道。如今小龙坎零售食品已经涵盖自热火锅、牛油酸辣粉、火锅底料等产品，在天猫等线上渠道，小龙坎食品也已经实现了年均上亿的销售额。

我们可以把小龙坎布局门店火锅外卖、零售食品、龙小茶饮品、MiniHoogo火锅菜一人食这一系列动作称之为后端产业链建设。

在后端产业链方面，小龙坎也有自己的布局。

小龙坎的自有智慧工厂“漫味龙厨”在2019年投产，之后加入了可以对消费者开放的全流程油料监控系统，通过数字化工具，小龙坎每一小袋装的火锅底料都附有一个二维码，顾客可以扫码看到这一袋底料的生产、储存、运输、到店及使用情况，通过一物一码，小龙坎解决了生产端的食品安全溯源问题。

在2021年，小龙坎再次对该系统做了升级，新的升级主要是与下游餐厨废弃油脂回收处理企业的信息化对接做了打通，这一来，消费者扫码不仅能往上游溯源，还可朝下游追踪监督，离店后依然可以看到这些废油被什么企业回收以及是如何处理的。

从营收价值最大化到品牌价值最大化，火锅品类的进化才刚刚开始

从小龙坎案例可见，品牌发展除了持续开新店，完整产业链布局也是一个好招。

在当下餐饮业，顾客盈门但门店并不盈利的案例并不少见，由此门店必须得考核自身的营收价值，也就是说，在这场消费繁华之下，门店、员工、顾客、供应商等都得实现多方共赢。

餐饮在单店阶段，顾客盈门(餐饮价值确立)且门店能赚到钱(经营价值确立)，这时候就可以进入到连锁发展阶段并以此形成一定的品牌效应。

品牌建立后，其发展规划得重新梳理，不能单以餐饮价值和营收价值作为唯一评估。如果一直处于这个阶段，品牌只能开更多分店，再去拼分店的存活率和营收叠加。

但不可否认，这正是整个餐饮业发展情况的宏观缩影，好在并非所有餐饮品牌都陷入到了餐饮价值和营收价值最大化的单一发展思路下，更多的品牌已经开始往品牌价值最大化的方向迈进。

品牌价值最大化体现在多元化产业链的布局方面，以外卖为例，更多的火锅品牌逐步做起了外卖。虽然常见，但对数年前的火锅品类而言还是难以想象的。再比如火锅食品零售，小龙坎、海底捞、德庄等品牌都在门店、线上等零售渠道卖起了火锅底料、自热火锅等。

小龙坎是系统布局火锅产业链的一个案例，其以火锅为核心、建立了数字化供应链管理，同时售卖独立小包装且可以公开溯源的底料和零售产品；在门店端则推出龙小茶茶饮来搭配小龙坎火锅，近期又再以火锅消费为核心升级MiniHoogo火锅菜，以此来辐射到无法到店消费的单人群体，解决了火锅一人食的快餐式消费需求。

综合可见，以火锅消费作为发端，再以火锅消费品类作为闭环，这就是系统性的多元品牌价值最大化的典型案例。

对于整个火锅品类而言，其外卖化率、零售化率都还没过50%，再者，整个火锅品类的系统化多元发展思维的需求比例也还比较低。这给品类发展指了一条新的道路：除了经营门店、开更多的分店外，深耕品牌、多元化品牌产业链布局或许是一个可选方案。

（信息来源：筷玩思维）